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關(guān)于ERP實(shí)施過(guò)程中的業(yè)務(wù)流程重組

作者: 來(lái)源:ERP資訊網(wǎng)

當人類(lèi)社會(huì )跨入到知識經(jīng)濟時(shí)代后,面對著(zhù)瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境,企業(yè)之間的競爭變得日趨激烈。為了適應現代企業(yè)外部競爭環(huán)境的變化,實(shí)現業(yè)務(wù)流程中的所有資源的有效利用,從而改善管理水平與管理效率,增強企業(yè)的核心競爭力,很多企業(yè)實(shí)施了ERP項目。ERP是一種面向供應鏈管理的現代企業(yè)管理思想和方法,它把經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的有關(guān)各方如供應商、制造工廠(chǎng)、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )、客戶(hù)等納入一個(gè)緊密的供應鏈中,有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷(xiāo)活動(dòng),滿(mǎn)足企業(yè)利用全社會(huì )一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

但是,據不完全統計,我國目前幾千家企業(yè)在ERP系統應用中,按期按預算成功實(shí)施實(shí)現系統集成的只占10%- 20%;沒(méi)有實(shí)現系統集成或實(shí)現部分集成的占30%-40%;而失敗的卻占50%。以至于一段時(shí)間有種說(shuō)法:ERP系統,好看不實(shí)用。難道ERP就只是一只畫(huà)餅嗎?究竟是什么給ERP披上了一層厚厚的迷霧呢?

國內的調查顯示,不少的企業(yè)在ERP應用過(guò)程中沒(méi)有提前或同步實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組(BPR),有的企業(yè)即使實(shí)行了BPR,但由于方法不當,深度、范圍不到位,也未能實(shí)現預期目的。未實(shí)施BPR或實(shí)施BPR不當成了ERP項目失敗的一個(gè)主要因素。

為什么在實(shí)施ERP的同時(shí),又必須同時(shí)實(shí)施BPR呢?

前文說(shuō)過(guò),ERP不只是一個(gè)軟件系統,而是一種基于信息技術(shù)的全新的現代企業(yè)管理思想和方法。因此,在ERP的應用中就要體現這種全新的管理理念,對傳統的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革,使其更加合理化、科學(xué)化,從而使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式與這種理念達到完美的和諧。

然而,傳統的企業(yè)經(jīng)營(yíng)是基于人力手工運作的一套業(yè)務(wù)流程,有著(zhù)金字塔狀的組織結構,各職能管理機構重疊、中間層次多。特別是我國的許多國有企業(yè),還沒(méi)有完全從傳統的計劃經(jīng)濟經(jīng)營(yíng)方式轉變到市場(chǎng)經(jīng)濟經(jīng)營(yíng)方式上來(lái),他們的管理方法和管理手段也很落后。而ERP是從國外引進(jìn)的一種運行于典型市場(chǎng)經(jīng)濟模式的系統,與國內企業(yè)的經(jīng)營(yíng)流程有著(zhù)很大的區別,這就要求企業(yè)在應用ERP之前,首先要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重組,按照ERP的管理要求對現有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。其實(shí)很多成功實(shí)施ERP的企業(yè),其效益的提高,一方面是來(lái)自于ERP軟件本身,另一方面還得益于業(yè)務(wù)流程重組。

另外,ERP軟件的應用改變了我們傳統的經(jīng)營(yíng)管理方式,它將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)按照其功能分為像采購、制造、分銷(xiāo)、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊,它們的功能實(shí)現無(wú)疑要求企業(yè)對原有的組織機構、人員設置、工作流程進(jìn)行重新的安排,以保證ERP功能的實(shí)現。

從根本上講,企業(yè)應用ERP的目的在于改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理,提高企業(yè)經(jīng)濟效益。而對任何企業(yè)來(lái)說(shuō),在它現有的業(yè)務(wù)流程中都會(huì )存在著(zhù)一些不合理的地方,如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造,而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過(guò)ERP軟件的實(shí)施進(jìn)行自動(dòng)化轉變,則ERP實(shí)施的效果必然不盡人意。

可見(jiàn)業(yè)務(wù)流程重組是企業(yè)成功應用ERP的一個(gè)重要的因素。

那么國內的企業(yè)該如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢?

關(guān)于這個(gè)方面的研究有很多。其實(shí)從根本上說(shuō),業(yè)務(wù)流程重組是一種獨立的管理思想,它是企業(yè)為了適應市場(chǎng)的變化而進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)結構與經(jīng)營(yíng)方式的調整與變革,是“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(Process)進(jìn)行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設計”。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程,因此一切的“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開(kāi)的。

在ERP項目中,BPR的實(shí)施方式總體而言可以分為兩種,一種方法是根據成熟的ERP系統進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造,即按照ERP系統各個(gè)功能模塊的劃分,將企業(yè)本身的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行相應的設計和配置;另一種方法是先設計好企業(yè)內部的業(yè)務(wù)流程,然后根據這些業(yè)務(wù)中的各職能部門(mén),選擇相應的系統模塊,再進(jìn)行無(wú)縫集成。

對于前一種方法,它的優(yōu)點(diǎn)在于可以吸收現有業(yè)務(wù)模式中的先進(jìn)管理思想和管理理念。因為大型的ERP軟件在市場(chǎng)中日漸成熟,各功能模塊的運營(yíng)模式和流程關(guān)系在很多企業(yè)中得到了實(shí)踐的證明。但是它的缺點(diǎn)在于,有的企業(yè)在實(shí)施的過(guò)程中可能需要進(jìn)行較大的經(jīng)營(yíng)結構調整,從而容易對企業(yè)的正常運營(yíng)造成很大的震蕩,由此造成ERP項目失敗的例子在國內的企業(yè)中也曾出現過(guò)。

對于后一種方法,企業(yè)在上馬ERP之前,先對企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考與再設計,這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于可以按照重組后的業(yè)務(wù)流程實(shí)施具有針對性、客戶(hù)化的ERP(ERP Customization)項目。企業(yè)可以從某一家ERP供應商購買(mǎi)所有需要的系統模塊,也可以在多個(gè)軟件供應商中選擇“單項最優(yōu)軟件”(best-of-breed applications)進(jìn)行集成,這樣既滿(mǎn)足了自己所需,又可以實(shí)現各個(gè)系統模塊的軟件優(yōu)化。但這一方法的缺點(diǎn)也很明顯,主要是各個(gè)獨立模塊進(jìn)行集成的難度大,時(shí)間長(cháng),伴隨的風(fēng)險也就隨之上升,另外還會(huì )增加系統集成服務(wù)的費用。但隨著(zhù)單項最優(yōu)軟件的供應商合作意向的加強,他們可以改進(jìn)各自的系統框架,以減少集成和實(shí)施的時(shí)間與成本。

因此在ERP項目過(guò)程中,BPR的實(shí)施需要權衡企業(yè)在各種方法中的利害關(guān)系,根據實(shí)際的需要加以綜合運用。

實(shí)施ERP項目中的BPR時(shí),我們還要注意以下幾點(diǎn):

首先, BPR的實(shí)施要以企業(yè)需求為導向。

企業(yè)的需求也就是企業(yè)需要實(shí)現的目標,以需求為導向是企業(yè)活動(dòng)的準則,也是任何一個(gè)項目都應遵循的標準。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組根本的目的是為了提高企業(yè)的運營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì),而不應僅是為了ERP項目而為之。因此,企業(yè)應該從自己現有的業(yè)務(wù)流程出發(fā),按照職能進(jìn)行深入的分析。所謂分析,就是要進(jìn)行分解和剖析,找出現有業(yè)務(wù)流程中多余的或效率低下的職能或部門(mén),對于多余的職能或部門(mén)要堅決的予以剔除,而效率低下卻又必不可少的部門(mén),要究其原因,重新設計。在實(shí)施ERP的過(guò)程中,要考慮到ERP的適用性,與ERP系統的各功能模塊要對應。

第二、BPR的實(shí)施離不開(kāi)高層領(lǐng)導的參與和支持。

高層領(lǐng)導參與和支持是BPR成功的保障,這不應該只停留在口號上。BPR是一項跨職能工程,是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革,必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著(zhù)權力和利益的轉移,一般情況下會(huì )導致中層職位的消失,因此會(huì )引起一些人,尤其是中層領(lǐng)導的抵制,如果沒(méi)有高層管理者的明確支持,則很難推行。

第三、塑造一種新的企業(yè)文化,讓員工從心里認可并接受ERP及BPR。

國內很多企業(yè)由于還沿襲傳統計劃經(jīng)濟時(shí)代的生產(chǎn)模式,他們習慣于以往的操作流程,對新式的事務(wù)比較排斥,一般不太愿意接受大的變動(dòng)與創(chuàng )新,所以有的公司老總在做完ERP及BPR后感嘆壓力主要不是來(lái)源于資金,技術(shù),而是來(lái)源于企業(yè)的員工觀(guān)念是否能夠接受。因此必須將企業(yè)實(shí)施ERP及相應的BPR的重要意義不斷的向員工闡述,讓企業(yè)信息化及業(yè)務(wù)流程重組的理念潤物細無(wú)聲的滲透到員工的心里。如果能夠塑造一種積極創(chuàng )新,勇于變革的企業(yè)文化與學(xué)習氛圍,則將對企業(yè)BPR進(jìn)而ERP的成功實(shí)施產(chǎn)生非常積極的推動(dòng)作用。

第四、BPR要求是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程。因為企業(yè)一般有許多不同的業(yè)務(wù)部門(mén),一次性重組所有業(yè)務(wù)會(huì )導致其超出企業(yè)的承受能力。而ERP卻又難以接受項目實(shí)施后的重大業(yè)務(wù)流程再造,因為再造后的業(yè)務(wù)流程有時(shí)可能讓ERP無(wú)所適從。這個(gè)問(wèn)題解決不好會(huì )嚴重影響ERP項目,甚至威脅到企業(yè)的生存。

所以,筆者的建議是,在實(shí)施ERP和BPR之前,要先對企業(yè)的整個(gè)項目有一個(gè)宏觀(guān)的構想,并對主要的業(yè)務(wù)流程預先進(jìn)行設計,并循序漸進(jìn)地予以重組。其中的業(yè)務(wù)過(guò)程設計可以參考成熟的ERP模塊之間的關(guān)系,ERP系統也可以按照主要業(yè)務(wù)流程重組后的模式進(jìn)行配置(這需要ERP廠(chǎng)商能夠提供這樣的服務(wù)),然后在實(shí)施ERP的過(guò)程中再對次要的業(yè)務(wù)流程相應的加以改造??傊?,要盡量減小ERP與BPR對企業(yè)正常運營(yíng)的沖擊。

在實(shí)施ERP項目的過(guò)程中,業(yè)務(wù)流程重組是一個(gè)不容忽視的環(huán)節。良好的業(yè)務(wù)流程重組能夠使得ERP系統管理理念與企業(yè)業(yè)務(wù)流程運作達到完美的和諧統一,從而使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中贏(yíng)得勝利。